叶京生:工程机械后市场的发展——服务篇

编辑:admin 日期:2020-02-10 15:01:36 / 人气:

随着中国经济发展放缓,工程机械市场的竞争慢慢地开始从新机销售市场转向后市场,每家企业都清楚,市场上的设备保有量已经十分巨大,期望着新设备销量继续增长已经越不现实,要保持可持续发展,企业就必须关注后市场,即设备销售之后衍生出来的维修与服务、配件、租赁、二手设备和再制造业务等,未来市场的增长点一定不在新设备销售,而是在后市场。
  受环保政策的影响,中国工程机械后市场中的再制造和二手设备都存在很大的不确定性,租赁业务起步较晚,未来将会有巨大的发展空间。每当人们谈起后市场,大家谈论最多的就是配件业务,而配件市场上已经形成了“大象”(制造商和代理商)、兔子(零件供应商)和蚂蚁(配件店和修理厂)竞争的格局,未来代表新势力的“蜘蛛”(互联网平台)很可能会改变配件市场的竞争格局(见笔者的《工程机械后市场的故事——配件篇》)。
  那么,维修与服务呢?在中国工程机械后市场的竞争中,维修与服务似乎已成为制造商和代理商遗忘的角落。为什么会出现这种局面?本文试图对工程机械后市场的维修服务板块进行探讨,试图找到未来客户服务发展的方向。
  传统的服务模式——被动的售后服务
  传统的商业模式是围绕着产品展开的,企业生产出产品,确定好价格,发展经销渠道,开展市场促销策略,最终找到有产品需求的用户,卖出产品获得市场占有率,这就是上世纪六十年代麦卡锡(McCarthy)提出的4P营销理念。产品售出之后,一旦出现产品问题,企业就需要提供售后服务,解决用户的问题。显而易见,传统的服务模式是一种被动的售后服务,是针对产品问题采取的一种补救方案。
  在传统的商业模式里,服务从来没有被摆放在一个重要的位置,在多数情况下,服务只是产品销售的一个辅助部门,是一个成本中心,而不是利润中心,在传统的商业模式中,服务还是一个“赔钱”的部门,目的是减少客户的抱怨,保证产品销售不受影响,少点儿投诉、少赔点儿钱服务部就算完成任务啦!所以,服务部在传统企业中的重要性不高,服务人员在企业中的地位也很低,只有当客户投诉到总经理那里时,管理者们才会想到服务部,因为他们从来就没有意识到服务还可以创造价值和利润。
  十多年前,我在跟一家工程机械知名品牌的总裁交流服务和配件业务时,他自信地告诉我:中国汽车市场占有率最高的品牌是桑塔纳,原因就是市场上到处都能买到桑塔纳的便宜零件,到处都可以找到会修桑塔纳汽车维修技师,这让客户在购买桑塔纳汽车时没有后顾之忧,市场占有率必然很高。效仿桑塔纳汽车,他们也将采取社会化的服务和配件策略,主动放弃服务和配件的利润,专注于新设备的营销。
  持有这种理念的人并不在少数,一位总经理曾经跟我抱怨这个行业的不幸,感叹如果工程机械设备像电视机那样几乎不需要售后服务该多好,那样我们就不用养着那些赔钱的服务工程师啦!2015年初还有一些著名的中国品牌在市场上响亮地喊出“终身免费保修!”的口号,喊出这个口号就等于宣布了“技术无用论”,这些企业的做法就像传播的SARS病毒,不仅完全忽视了服务的价值和服务技师的价值,还毁掉了工程机械后市场的服务板块,至今仍难以改变。
  正是由于上述原因,导致中国工程机械维修与服务的价值至今没有得到客户的认可,代理商的大修厂尽管设施先进,条件完备,却由于维修价格高而门可罗雀,鲜有能够自负盈亏的代理商修理厂;社会维修厂和“背包客”(个体维修人员)的生存条件也很类似,他们的主要收入来源并不是维修费而是配件,因为维修收费一直难以提升,靠技术和绝活儿能养活自己的人非常少,很多时候服务技师不得不把工时费藏在零件费用中向客户收取,通过维修而发展壮大的服务企业更是凤毛麟角。在这个“技术无用论”的行业,很多优秀的维修技师不得不改行做销售或二手设备,一些仍在从事维修的人,常常不得不靠虚报修理范围和配件清单来拿到自己应得的收入,这种做法最终会毁掉维修行业的信誉。
  国外制造商和代理商的后市场贡献率能够达到60%以上,中国制造商和代理商的后市场贡献率却只有10%至20%,这与“终身免费维修”这个响亮的口号不无关系,口号喊出去容易,这是企业设备促销的一种承诺,想收回这个承诺却非常困难。当一些企业喊出“服务免费”的口号时,即使其他企业没有跟进,他们却很难独善其身,兑现服务的价值。
  在后市场越来越受到关注的今天,服务仍然只是后市场里的一根“鸡肋”,因为“终身免费维修”的口号已经毁了工程机械的服务,后市场的服务板块在几年前已经被免费送出去啦!这个局面是行业人自己造成的。
  客户接触点优化——创造“真实的瞬间”
  其实,服务的意义远远超出其本身能够带来的营业额和利润,服务的意义在于创造杰出的客户体验,而杰出的客户体验能够留住老客户,把他们转变成企业的忠诚客户,成为品牌的铁杆和拥趸。
  忠诚客户有5个重要的行为特征:1. 重复购买:他们会成为回头客,继续光顾你的企业;2. 钱包份额:他们会从你们企业购买更多;3. 推荐他人:他们愿意向亲朋好友、同事甚至陌生人推荐你们的品牌;4. 原谅错误:他们对企业的错误、产品的故障更加包容;5. 尝试新品:他们更愿意尝试你们企业的新产品、新技术。忠诚客户的这些特征,是每家企业所梦寐以求的,也是一家企业基业长青、不断发展的基石。福布斯和美国施乐公司的研究都表明,忠诚客户的回头率比一般客户高出5至6倍。
  数据来源:Forbes.com
  1986年,北欧航空公司前任总裁简.卡尔森写了《真实的瞬间(Moments of Truth)》一书,记录了北欧航空公司起死回生的传奇故事。“真实的瞬间”是客户与企业在任何一个地方进行直接接触的一个场景,即使是远距离的,却也有机会对企业形成一种印象和看法。如果每一个“真实的瞬间”都给客户留下美好的印象,那么你的客户就会更加忠诚,为企业源源不断地创造利润。
  服务虽然不如营销给企业带来很高的营业额,却有更多的机会与客户接触,让客户对企业形成更好的印象和看法,创造杰出的客户体验,这样企业就有更大的机会赢得客户口碑,增加客户忠诚度,提升企业的价值。所有“真实瞬间”的集合就形成了真实的客户体验,这种体验的好与坏决定了一家企业的成与败。1983年北欧航空在成为全球最佳航空公司,摆脱了巨额亏损的困境,并在此后创造了连续20年赢利的奇迹。
  一位客户与一家企业的每一次互动,就形成了一个接触点(Touch point),产生了一个真实的瞬间,每一个接触点都是一次增强客户关系的机会,让客户对企业形成良好的印象和看法。通过梳理客户全流程的接触点,围绕着如何解决客户核心“痛点”,优化客户接触点,利用好每一个“真实的瞬间”,从而提升客户满意度。
  每个接触点管理越好,接触点之间的协调越顺畅,就产生了杰出的客户体验,从而铸造了一家优秀的企业。
  客户旅程管理——创造杰出的客户体验
  评价一家企业是否优秀,并不是看这家企业的产品和规模,而是看这家企业在客户中的口碑,这在很大程度上取决于企业与客户之间的关系。美国通用汽车曾经是世界排名第一的“巨无霸”,可在客户和供应商眼里他们的口碑却很差,是一群疯狂地追逐利润的“吸血鬼”,在他们眼里追求股东利益最大化是天经地义。这样的企业倒闭当然也就不足为奇了。
  在客户决定购买产品之前,很多企业与客户的关系就像“恋人”,销售人员三天两头地约客户见面、喝酒、吃饭、送礼物、给承诺,十分殷勤;当客户购买设备之后,企业与客户的关系开始变得像“一夜情”!之前表现十分殷勤的销售人员不再主动给客户电话,不去拜访客户,遇到设备故障时,他也会推给服务人员,到下次客户再次购买设备至少还有几年时间,谁愿意把时间浪费在没有订单的客户身上呢?
  可是,你有没有想过客户的感受?很多客户都体验过销售人员在态度上的“变脸”,这给客户带来非常糟糕的体验。你是否知道,90%的客户都是被企业自己赶走的?
  网络鞋店Zappos于1999年创立,2008年公司的销售额就超过了10亿美元,并于2009年被亚马逊公司以12亿美元收购。Zappos能够迅速成长为全球最大的网络鞋店,与他们创造出的杰出客户体验是分不开的,2011年公司荣膺《纽约时报》美国最佳零售商第一名,《财富》美国最佳雇主第6位,客户口碑指数NPS高达93%,75%的销售额是回头客贡献的,43%的新客户是老客户推荐的。
  网络鞋店Zappos的销售额
  他们把客户当做朋友,鼓励客户多订和试穿,提供365天免运费退货,还给客户送鲜花。很多企业都在控制客户中心的通话时间以节省费用,Zappos公司却鼓励客户人员多与客户交流,2012年12月8日他们的一个客服电话创纪录地打了10小时29分钟!这并非一个投诉电话,客服人员是在帮助一位刚搬到拉斯维加斯地区的老客户,为她介绍这一地区的衣食住行,帮助她尽快适应这里的生活!
  客户与企业的互动涉及不同的部门,售前是销售部,售中是财务部和支持部,售后还有客户与配件部,客户与企业的一次次互动,就形成了客户旅程(Customer Journey),而客户体验就是在整个旅程中客户在所有接触点的感受之和。
  客户体验旅程
  优秀企业与客户关系像“夫妻”,你只有我,我只有你,坦诚沟通,长期合作,遇到问题共同面对,即使是夫妻也需要约会、吃饭、送礼物,在与客户的接触中获得市场的反馈,进而调整企业的策略。
  从整个客户旅程来看待客户关系,我们就会发现:服务对于提升客户关系和客户忠诚度十分关键,服务能帮助企业将客户旅程形成闭环,直到客户成为回头客。当企业利用服务设计,重塑客户的体验旅程时,企业就会以一个全新的视角重新审视服务的价值,思考服务对于企业可持续发展和市场竞争力的作用,这一切都来源于忠诚客户。
  当一位客户从客户旅程中获得杰出的客户体验,他们就会对企业形成信赖和依赖,产生客户忠诚度。当一位忠诚客户再次购买时,他们就会直接迈过考虑和评估环节,直接进入购买环节,这就避免给竞争对手任何机会,确保了企业的竞争优势(麦肯锡:《消费者新的购买决策过程》)。
  麦肯锡:加速的购买过程决策模型
  同样,如果客户的体验不好,他就不会再次光临,企业也就失去了营业额中比重很大的回头客“红利”,因为“企业65%的业务来源于老客户,即企业几乎三分之二的营业额是老客户贡献的”,(摘自James R. Evans和William M. Lindsay的《杰出质量和绩效的管理》一书)。
  几年前我曾经去空军总医院看病,我惊讶地发现:大夫每次叫进去5位病人,一边问病人的病情,一边在电脑上打着前一位病人的处方,处方打好后让前一位病人去交费、取药,然后开始询问下一位病人的病情,他们用汽车流水线的做法做服务,每个病人的看病时间不超过3分钟,效率很高,可很多病人挤在一间诊室里,医院根本不考虑病人的隐私、交叉传染和服务体验。从那以后我再也不去这家医院看病了,因为没有人喜欢这样的服务体验!
  现代管理学之父彼得.德鲁克说过:“商业的惟一目的就是创造客户。”我们所处的世界已经不再面临商品短缺,而是客户短缺,竞争的核心就是对客户的争夺,一家企业的业绩不在于她挣了多少钱,而是她有多少忠诚的客户,哪家企业创造了杰出的客户体验,他们就能黏住更多的回头客,有更大的钱包份额,更多的朋友推荐,就能帮助这家企业赢得市场竞争的优势!而服务恰恰是实现这种竞争优势的“催化剂”!可惜,很多中国的企业家对服务的认知还停留在很低的水准,就像当年美国通用汽车的高管一样,他们已经习惯于读着财务报表,盯着营业额的贡献率KPIs,却唯独看不到企业最重要的资产——客户。

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